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探寻中国购物中心成功的共性

http://www.fang668.com 日期:08-25 19:54:07| 商业地产策划|人气:414

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    中国的购物中心大约在1996年开始出现,是以1996年第一家开业的广州天河城广场为标志。在以前的很长一段时间里,商业零售是以百货商场和超市的形态出现。今天,大约有300多个规模不一的现有或规划中的商业房产。但是,根据拥有最多的本土购物中心和商业房产开发商成员的Mall China统计,实际已经完成或正在开发的5万平方米以上的购物中心只有150个。 许多的商业物业不属于Shopping Mall性质,因为这些都是为销售而修建、没有中长期的发展计划。在这篇文章中,我将强调一些较好的购物中心/Mall成功的主要因素以及共性。本文中,我将使用以下3个成功的购物中心为例:

    1. 上海的港汇广场

    2. 北京的东方广场

    3. 广州的天河城广场

    什么是成功的购物中心? 它必须从3个不同的角度来衡量:

    投资者 — 购物中心的业主或投资人想得到好的投资回报或收益;

    租户 — 租户想看到他们的零售业绩最大化或达到目标业绩;

    购物者 — 享受挑选、优价、方便和良好环境的购物乐趣。

    在我们与开发商、租户和购物者打交道的经验过程中,成功的购物中心有三个共性:

    A. 正确的产品

    开发商花精力进行市调、规划和设计购物中心;业主们会召集有国际和本土经验的建筑师、设计师、mall顾问公司组成一个好的团队与本地的管理团队共同工作。 这些设计师应有足够的商业零售式购物中心的设计经验以提供好的设计概念和方案。购物中心经理或顾问必须和他们一起工作。除非他们自有一支有经验的管理团队,大部分业主会寻求有经验的购物中心运营者为他们提供服务。Mall顾问提供设计引导以便建筑师和设计师设计满足目标购物者、适合所处位置以及符合成本预算的方案。

    B. 正确的定位 

    Mall开发顾问的角色就是帮助Mall准确定位,找出适合该商圈的的商业组合,并提出Mall面对现有和将来竞争所需的其它重要因素。好的市场调查工作是必要的,本地人员提供的消费习惯和购物行为信息是十分有价值的。

    C. 正确的管理手段

    去年,马来西亚举行了一次上百家零售商的调查。目的是找出这些零售商在进Shopping Mall 时看中的是什么。租金排在第四位。排在第一位的是Mall管理团队。第二位是商业组合及定位,第三位是设计布局。

    好的管理手段的意思是零售商想看到Shopping Mall的组织是如何构架的、团队是如何帮助零售商取得成功的。租金是重要因素,但不是最重要的。管理团队对人力资本和服务的承诺反映了该Shopping Mall 的经营理念。业主必须找到好的团队,或者咨询专业公司有关经营Shopping Mall的所有必要流程。有些业主构建自己的管理团队,有些与专业公司合作以便他们集中精力开发更多的项目。

    案例一:港汇广场

    设计 — 此Shopping Mall 的设计充分考虑主力

www.fang668.com 租户空间的需要,宽敞走道是由于贴近大量的客运人流,因为该Shopping Mall建立在地铁站上方,此外,还有一个供促销、活动和展览用的大中庭。虽然是垂拔式的Mall,但扶梯都在显着的地方。

    — 消费环境有利于购物者和租户;

    定位 — 全部定位为中高档市场,区别于徐家汇区域的周边百货商场。这个区域内的环境本身不好,没有餐饮连锁店。业主在购物中心一楼的旁边开发出一排餐饮连锁店。顶层有一家电影院以便拉动人气往高层。

    — 做过良好的市场调查,填补了市场空白。

    案例二 — 天河城广场

    当天河开始经营这个超大项目时,它经过了2-3年的调整期。因为是中国第一个超大型Shopping Mall,许多零售商都对Shopping Mall 的绩效采取谨慎的态度。天河城的管理层决心实现它的商业组合计划及定位,并签定吉之岛作为地下层的主力租户,其中包括与超市和百货店。天河城管理层也意识到设立自营店以发挥互补功效的必要。他们建起了叫……的高端百货店。 随着时间演进,为了满足富裕广州消费者不断改变的欲望和需要,更多的概念店例如大型运动店陆续应运而生。

    今天,这个购物中心在平时平均有8万人次的客流量,周末和公共假日时超过12万人次。

    管理层在管理的过程中积极主动,为了同建在旁边、两倍大于自己的另一超大型Shopping Mall 以及在广州竞相出现的许多其他Shopping Mall竞争,甚至寻求专业的零售顾问进行重定位。

    这是一个业主采用好的管理手段、不断改进商业组合以掌握商机并适应市场变化的经典案例。 天河城即将在Shopping Mall的基础上增建两个塔式建筑楼,一个作为办公楼,一个作为高端酒店或服务式公寓,成为一个综合性项目。

    案例三 - 东方广场 东方新天地

    此Shopping Mall 是一个包括办公、酒店、服务式公寓的整合综合性项目的一部分,属于香港商业大亨李嘉诚所有,位于王府井旅游购物带,与地铁站相连。

    — 以终为始的设计 一支多专业的团队参与规划设计该综合性项目。这个Shopping Mall几乎400米长。两层半楼高。由有大规模开发综合性项目经验的建筑师设计。为确保购物者步行其间不致厌烦,该Shopping Mall按五个不同主题划分成五个分区。 管理层将它定位为中高档消费群,因为国际品牌的市场已由北京国贸中心所占据。现在管理层将零售区域拓展至3楼新区,并将塔楼的人流引进Shopping Mall。 因此,商业零售面积从10万平方米扩大到12万平方米。这一切都由于预先规划及“以终为始”的设计而可付诸实现。

    没有一家Shopping Mall在位置、规模和商圈方面完全和其他Shopping Mall相同。但是采取系统的方法进行规划、设计、定位和有效调度资源将确保投资者、租户和购物者的需要得以满足。

    这些成功的Shopping Mall是否能持续兴旺10年取决于管理团队赶上趋势和顾客生活方式改变的能力,以及吸引合适的租户和培养回头客。

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