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实现房地产的制度创新与加强责任控制

http://www.fang668.com 日期:08-26 18:30:31| 房地产论文|人气:246

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    关键词:财务管理—责任中心—控制探讨

    房地产业的迅猛发展为加快城市建设,改善投资环境,提高居民居住质量和城市总体经济水平发挥了积极作用,目前上海有许多颇具规模的房地产企业,有些房地产企业已经形成以开发、经营、销售为主营业务的企业集团,其中有的还拥有募集资金的“壳”——上市公司。但房地产业在我国仍属新兴行业,多数房地产企业是适应《公司法》转制而来的,这些企业在适应市场机制的过程中,其扩张方式仍以资源、能源的高消耗,以资金、劳动力的高投入来实现,这直接导致了高投资高空置、高投入低产出的尖锐矛盾,也直接引起了企业的效益滑坡、发展后劲不足。引起这些问题的原因有多方面,但从房地产业实践上来看,除了项目决策以及经济环境等方面的原因之外,还有一个重要的原因是在管理方面。在房地产市场渐渐成熟和商业竞争日趋激烈的今天,加强管理是每一个房地产企业特别是大型的集团型企业所不得不重视的问题,而加强管理则离不开制度创新。制度创新就微观层次而言,涉及企业产权制度、组织形式、企业战略和决策体制、管理理念及管理体制等方面。本文拟联系以上几个方面就房地产集团公司如何进行制度创新、实施理财领域中的责任控制进行初步探讨。

    一、责任控制是加强管理的客观要求

    管理活动首先意味着一个明确可行的目标,如果不为达到一定的目标,就不需要管理;但即使有了目标,以及根据这种目标制定的计划,如果不能有效地施加影响或调节,也就无法管理。简而言之,控制是管理必不可少的职能。控制就是从事对业绩的衡量和校正,以确保企业目标及为达到企业目标所制定的计划得以实现。加强管理应意识到建立健全的控制系统和采用适当的控制技术的重要性。

    房地产业是资金密集型行业,巨额的资金出入是其鲜明的特点,财务管理是房地产企业管理的一个关键环节。财务管理的最终目标就是在保障持续增长的前提下实现企业利润的最大化。有效的财务管理,同样也离不开有效的控制,有效的控制可以通过责任控制来实现。

    责任控制是企业经济控制系统的一个子系统,责任控制与财务预测、决策、预算和分析等环节构成财务管理的循环。责任控制指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动分别不同的责任中心——为履行某种责任而设立的特定部门——来施加影响或调节,以便实现财务计划、目标。责任控制对实现财务管理的目标,具有决定作用,没有责任控制,任何财务预测、决策和预算都是徒劳无益的,责任控制起着保证、促进、监督和协调等重要作用。

    二、责任中心责任、权利和义务的统一体

    (一)责任中心是企业制度创新的产物

    企业体制是企业责权利互相制衡的经济关系、组织结构、制度结构的有机结合体。现代企业责权利互相制衡的经济关系是投资者、管理层、生产者通过资本、劳动形成的社会型关系;现代企业的一般组织形式是由层级组织和参谋组织结合的有机体系,企业的组织结构是企业责权利关系组织化的特定格局;企业制度是规定企业责权利关系和运行的规则,基本的制度是产权、劳资和组织制度。

    企业的经济关系是企业体制的核心内容,房地产企业在实现经营方式转变的过程中,除了理顺投资者和管理层之间的关系之外,通过责任中心进一步理顺投资者和职工之间的关系,以及采用适当办法理顺各层管理者上下级之间的关系,并使之组织结构化和制度化,对于企业建立战略优势将发挥积极作用。

    (二)责任中心体现了分权管理的思想

    企业集团实际上是指互相协作企业之间的联合经济组织。集团型企业在规模上占据优势,这一方面虽有效地提高了自己的竞争能力,但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。特别是房地产集团型企业,大量项目,从决策到规划设计,从开发建设到销售交付,各个阶段、环节都须投入可观的人力、物力、财力,工作量大,涉及面广,管理上错综复杂。实践表明,在这种情形下,制度创新显得意义深远——现代分权管理模式较之传统的集

www.fang668.com 中管理模式更长于提高应变能力,而灵活的应变能力,即满足迅速变化市场需求的能力对企业在应付竞争方面拥有主动权是至关重要的。

    分权管理,其基本特征是将某些决策权在不同层次、不同地区的管理人员之间进行适当划分,并通过适当的授权,使不同层次的管理人员或经理都能对日常的经营活动及时地做出有效的决策,以迅速适应市场变化的需求。

    分权管理的主要表现形式是部门化,即在企业中建立一种具有一定程度上的自主权的组织机构,通过企业管理中心向下或向外层授权,使每一部门都拥有一定的权力和职责。

    (三)责任中心的基本特征是清晰的责任、权利和义务的结合

    企业的日常经营决策权不断地向下属部门或各地区经营管理机构下放,从而使决策达到最大程度的有效性,但与此同时,企业经营管理的责任也随着经营决策权的下放一起层层落实到各级管理部门,使各级管理部门再充分享有决策权的同时,也对其经营管理的有效性承担经济责任。责任中心承担与其经营管理权相适应的经济责任。

    责任中心具有如下特征:

    第一、拥有与总体管理目标相协调,而且与其管理职能想适应的经营决策权。

    第二、承担与其经营决策权相适应的经济责任。

    第三、建立与责任相配套的利益机制。

    第四、各责任中心的目标与其整体目标是协调一致的。

    三、责任中心的基本形式

    责任中心的基本形式有四种:即收入中心、成本中心、利润管理中心和投资管理中心。

    收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是只对可控收入负责,不对成本负责。成本中心是对成本或费用负责的责任中心,房地产集团公司项目开发部门是成本中心,要对房地产开发或经营过程中投入的成本或费用负责利润管理中心是对利润负责的责任中心,由于利润等于收入减去成本和费用,所以利润中心实际上既要对收入负责,又要对成本费用负责,房地产集团公司的销售公司、项目公司可以利润管理中心。投资管理中心是对投资负责的责任中心,其特点是既要对利润负责,又要对利润与投资之间的比例关系负责。投资中心与利润中心相比,利润中心只有短期的经营决策权,而投资中心除此之外还有长期的投资决策权,因而其权力更大,但同时其经营责任也更大。

    对房地产集团公司下属企业根据以上原理进行进行分析和归类,确定其责任中心的属性,目的在于对下属部门、成员企业有一个有一个明确的界定,从而针对不同情况建立相应的责任控制制度、办法,制定不同的财务指标评价体系,形成有效的责任控制。

    四、责任控制是预算控制技术和会计控制技术的结合

    (一)责任控制运用了传统的控制手段——预算控制

    预算是计划的数量表现,是控制系统的基础。

    财务预算是是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是财务控制的先导,其量化指标作为日常控制与业绩考核的依据。企业为了保证预算的贯彻落实和最终实现,必须把预算中确定的目标和任务,按照责任中心逐层进行指标分解,形成责任预算,责任预算是以责任中心为主体,以其可控成本、收入、利润和投资为对象编制的预算,从而使各个责任中心据以明确目标和任务。经过分解落实的预算、目标也可与个人业绩考评结合起来,成为奖罚或评估的准绳。

    (二)责任控制发挥了会计的控制职能

    会计控制是运用会计的原理和方法,利用会计资料反映的数据进行控制活动。

    建立责任会计制度是为了有效地进行责任控制,传统上企业往往把会计仅仅作为一种信息反映,并没有重视到其管理功能,但会计的本质是管理,可以作为一种有效的管理手段,而责任会计则体现了会计的管理属性,特别是通过它的监督、控制功能。

    建立责任会计制度,无论是采用“单轨制”核算模式还是采用“双轨制”核算模式,对充分的利用企业的会计资料,提供翔实的会计信息,对提高企业财务管理水平,辅助于管理层决策,都有极为重要的意义。

    责任会计围绕各责任中心,把衡量工作成果的会计同企业经营的责任制紧密结合起来,通过责任会计对责任预算的执行情况进行系统地反映,以实际完成情况同预算目标对比,可以评价考核各责任中心的工作成果。

    责任中心的业绩评价和考核通过编制责任

www.fang668.com 报告来完成,责任报告是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况、揭示责任预算与实际执行差异的内部报告 。

    业绩考核则以责任报告为依据,分析评价各责任中心责任预算的执行情况,找出差距、查明原因,借以考核各责任中心的工作成果,实施奖罚,促使各责任中心积极纠正行为偏差,完成责任预算过程。

    五、房地产集团公司的特征

    多数房地产集团公司是混合性控股公司。根据所从事的活动内容,控股公司可分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司设立的目的只是掌握子公司的股份,控制其股权,然后利用控股权影响股东大会和董事会,支配被控股公司的重大决策和生产经营活动,而其本身并不直接从事生产经营活动。各种投资公司就属此类。混合控股公司则指既从事股权控制,又从事某种实际业务经营的公司。多数房地产集团公司一方面掌握着子公司的控制权,支配其生产经营活动,使被控股公司的业务活动有利于集团公司自身营业活动的发展,如多元化经营、跨地区乃至跨过经营等。另一方面,这些房地产集团公司又直接从事房地产开发经营活动。

    这些房地产集团公司的特征主要有:

    1、集团公司通过控股形式,形成以复杂产权关系为纽带的企业集团。

    2、财务主体多元化。一方面,集团公司与被控股的子公司之间在法律上彼此独立,并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制,这些子公司作为独立法人,都是利润管理中心或投资管理中心;而另一方面,在集团公司内部,一般又采用事业部制,形成高度的分权体制,各事业部——分公司、房地产开发项目部以及各职能部门等——虽然一般无法人资格,但在客观上却形成利润管理中心、收入中心或成本中心。

    3、财务决策多层次化。集团公司内各单位、部门,以及下属各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,从而导致集团公司内部财务决策的多层次化。

    4、投资领域多元化,涉及建筑材料、贸易、装潢、餐饮、咨询、中介服务等诸多行业。不过大体而言还是依托主业的。

    5、集团公司职能不在仅仅局限于房地产的开发、经营,同时也从事公司的资本经营和管理,推动下属各子公司的商品经营,从而体现出职能双重化的特点。

    6、在集团内部的母子公司之间、同时被母公司所控制的子公司、合营企业、联营企业之间经常发生关联交易。

    六、对开展责任控制工作重点的初步探讨

    (一)建立集团公司的责任会计制度是实施责任控制的基础

    实施责任控制,除了要求具备相应组织保证、制度保证、健全的财务预算依据和有效的信息反馈系统以及奖罚制度之外,最为关键的是要建立一套行之有效的,能及时和正确地反映、评价和考核各责任中心实际经营业绩的财务制度。以有效地控制各收入中心、成本中心、利润管理中心、投资管理中心的职责履行情况,并合理地确定与职责履行相关的经营利益。

    (二)   明确责任会计的核算内容

    责任会计则以该集团内各责任中心的经济责任为核算对象,它所要反映和评价的是每一责任中心的工作业绩。当企业建有全面责任中心时,企业所发生的每一项经济业务都由特定的中心负责,因此都可归属到某一责任中心,所有这些业务和事项都是责任会计所须核算的内容

    (三)加强基础工作

    进行责任会计核算必须具备的一些条件包括:明确集团内责任中心收入、成本、利润与投资管理中心的不同性质;建立责任会计核算所需的原始凭证制度。因责任会计核算与财务会计核算的目的不同,两种核算所需的数据虽大都同出一处,但不能完全通用,须根据责任会计核算的要求加以改进或甚至重新设计,并须正确的填制。因在集团内各责任中心之间经常存在关联交易,则考虑制定内部转让价格;价格制定主要有经济为基础的转让价格、成本法下的转让价格、成本加成法来确定等等,视企业使用具体情况而定。

    (四)明确各责任中心的控制目标和要求,采取科学的控制措施建立适当的指标考核体系

    房地产集团公司的收入中心——房屋销售部门——其控制目标是扩大销售收入。对于各销售部门除了考核其是否确保销售款现金及时回笼以及回笼总量数之外,还应考核其是否在预防和控制坏帐方面是否采取了相应的举措。销售部门的目标销售额能否保证实现,对公司整体的经营目标,特别是目标利润的影响很大,所以应加强对各个销售部销售收入目标的控制;通常,房地产集团公司开发范围广,在不同地区广设销售分部,这时应注意协调销售部门的目标与企业整体的销售目标相一致,以保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。检查各销售部门是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施;没有这种推销措施,要保证目标

www.fang668.com 销售额的实现就将是一句空话。由于销售部门的主要职能是商品房屋销售和取得收入,因此以收入来确定其责任比以利润来确定其责任更恰当。收入中心的目标是扩大销售收入,费用考核则可相对简化。至于考核指标,则可以用销售收入完成百分比、销售货款平均天数和坏帐发生率等。

    对于其他各职能部门和各个房地产开发项目部,一方面,这些本身就是成本中心,另一方面,在其管理过程中,又可以细化出更小的成本中心,各成本中心的目标就是在保质保量完成开发任务和搞好管理工作的前提下控制和降低成本费用。成本中心的确定可以比较灵活,层次可以比较的多。控制要求首先是分清各自的可控成本,由集团公司协调有关成本费用政策,包括折旧与摊销政策等;其次是明确责任,制定预算,通过责任会计进行成本控制;另外一点是看在设计上和材料采购上这些关键环节是否采取了有效的控制措施,没有措施显然控制效果就没有保障,其中设计环节显得更为重要;接下来考虑建立怎么样的指标体系。就房地产开发而言,成本中心特点是对房地产开发或经营过程中投入的成本或费用负责,也就是只对消耗负责,而不承担收入实现责任,因此一般只考核其成本或费用的发生和控制情况。通常可用目标成本节约额和目标成本节余率等来考核其成本控制效果。。

    有的子公司是利润管理中心。对于利润管理中心,如专门的房屋销售公司、项目公司等,可通过授予其必要的经营权如可以寻找代理商、可以采取不同的营销策略等和确立利润这一综合指标来推动和促进其努力扩大销售、节约成本,努力实现自己的利润指标,使有限的资金得到最有效地利用。同时应适当将业绩与利润挂钩,以有效调动职工的积极性。控制作到授权明确,利润指标合理,内部商品房转让价格适当;由于其责任主要是实现目标和利润,因而考核的指标一般是有关利润的实现情况,而不是具体的收入和成本费用发生情况。其考核指标可用平均资金利润率,目标利润完成百分比等。

    针对作为投资管理中心的子公司,考核应着重于投资收益。这类子公司的存在一般增强了集团公司的竞争发展能力,提高了集团公司抵御不同市场风险的能力,也加速了整个集团的资本扩张和资产增值速度,但同时也存在一些问题:集团公司的经营信条、战略计划、方针等难以彻底地向这类子公司渗透、贯彻,母子公司完全以资本结合为主,以投资收益率、盈利状况等作为评价标准,在经营和管理上的渗透并不太强,因此在战略思想的贯彻中难以达成一致;而且,集团公司的投资协调也比较困难,这类子公司的投资并不受总部的直接控制,利润往往被用于其自身的投资,因而较难从集团公司全局的未来利益出发,利用起利润进行长期投资;针对以上情况,为了达成责任控制的目标,一些管理措施的运用可能更优于单纯的指标评价来达到责任控制的效果:首先,对于战略性投资的决策权必须由集团公司掌握,而操作性和日常性的投资决策可由各子公司自行作出,并确保与集团战略性投资决策的一致性;其次,加强集团公司内部资金有效融通的工作,提高内部资金使用效率,降低资金使用成本;另外,通过资本经营实现资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退也是责任控制的一种手段;最后,投资管理中心之间经常涉及关联交易,关联交易采取协议定价原则,交易价格高低在一定程度上去决于集团公司的需要,使利润在各公司之间转移,集团公司利用适当的关联交易,以作为其实现发展战略与经营策略的手段是有积极意义的。总之,对这些子公司的责任控制原则是有利于促进集团成为一个有机整体,有利于其协调运营,从而实现利润最大化的目标。

    上海中星(集团)有限公司计划财务部:刘文华

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