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地产商拓展市场的五个参考策略

http://www.fang668.com 日期:08-26 18:30:40| 房地产论文|人气:154

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    拓展新市场空间,需要换一种战略思维方式。管理者不应只局限于在大家已接受的领域内竞争,而应跨越这些领域,系统地进行研究。只有这样做,公司才能发现代表真正价值突破的未被占领的领域。

    超越替代行业

    顾客在做购买决策时,常会自然而然地权衡是否要购买替代品。比如新片上映,你可能就要决定是去电影院看,还是买张碟在家里欣赏。价格的变化、样式的变化、甚至一场新的广告战都会引起同行竞争者的巨大反应,但在替代行业采取同样的行动通常却不会引起别人的注意。实际上,替代行业的空间为价值创新提供了机遇。

    请看家用仓储公司的例子。北美人喜欢进行家庭装饰、维修保养。家用仓储公司仔细研究了相关行业,发现人们只有两个选择:要么雇用承包商,要么从五金店买工具、材料自已干。公司从顾客而不是从公司的角度加以分析,弄清了顾客雇用承包商的原因是他们具有一般人不具备的专门知识。于是,公司就将目标定为培养在家庭装饰维修保养方面专业知识有限的顾客的能力,树立他们的信心。公司吸收当过木匠或油漆工的人做销售助理。这些助理接受培训后,在顾客自己干活比如安装碗柜时走访顾客,提供帮助。公司还资助开办了店内诊所,教授顾客接配电线、木工作业及管道工程等技巧。另一方面,人们选择五金店一般为的是省钱,大多数人不需要装修有多么气派,因为那意味着要增加成本。于是,家用仓储公司取消了费用昂贵的装潢,采用自助式仓储形式,降低了经常费用及维修费,产生了购物的规模效益,而且一般不缺货。在20年间,这家公司发展壮大成拥有资产240亿美元的企业,其660多家连锁店,为13万人创造了就业机会。

    通过将两个替代行业——五金销售业与家庭装饰维修承包业——的决定性优势传递给顾客,同时消除或降低了其他方面的问题,家用仓储公司将家居改善方面巨大的潜在需求转换为实际需求。它靠的不是抢占其他五金店的市场份额,而是创建自己全新的市场。

    跨越行业内战略群体

    所谓战略群体,是指一群在既定目标市场实施相似战略的企业。在多数行业中,少数战略群体代表着持不同战略的从业者。一般可根据价格与业绩把战略群体分成不同等级。多数公司关心的是如何在战略群体内部提高其竞争位次。但要跨越现有战略群体拓展新市场空间,关键还是必须弄清哪些因素决定顾客的购买决策。

    以拉尔夫——劳伦公司为例。30年前公司刚起步时,公司经仔细分析后发现,多数顾客购买高级时装,为的是穿出独一无二的设计师名字的情感价值,可以意味着“我与众不同,我很欣赏生活中比较优雅的东西”。他们同样看重高级时装精细的做工,而人们购买传统服装的原因在于其价格低又耐穿。

    于是,拉尔夫——劳伦公司在这两个战略群体未涉及的领域创建了自己的品牌,靠的不是利用两个战略群体的一般差异,而是抓住两个群体经营高质高价商品的向上经营优质和经营物美价廉商品的向下经营优势。多数顾客购买高级时装看重的是设计师的名字、店面的幽雅及面料的奢华,劳伦抓住了这一点;同时,劳伦的传统样式和价格抓住了传统服装行业的最精彩处。通过融合两个战略群体中最具吸引力的因素,消除或减小其他因素,拉尔夫——劳伦公司不仅占领了两个群体的部分份额,而且吸引了许多新顾客。它开创了一个崭新的看拟平常却极度时尚的服装市场。

    重新定义行业内顾客群

    同一行业的各个公司常将目标定在不同的顾客细分市场,有的面向多数顾客,有的面向少数顾客。而一个行业一般只瞄准一个顾客群。如制药业绝对以影响者——医生为目标。办公设备业大多关注的是购买者——公司采购部门。这种目标定位往往是行业行为的结果,不曾引起人们的质疑。假若在顾客群定位方面向传统的行业做法发起挑战,便能发现新的市场空间。跨越顾客群,公司就会弄清应如何重新设计价值曲线,重新定位以前忽视的顾客群。

    以布卢姆伯格公司为例。布卢姆伯格的服务对象不是信息技术管理者,而是使用者——交易人和分析师。他专门向交易人提供了一套理具价值的系统,其终端容易操作,健盘标有交易人熟知的金融化术语;此系统还有两个平台监视器,这样交易人不必不停地打开关闭窗口就能立即看到自己需要的个体信息等等。这些做法促使布卢姆伯格了解了交易人和分析师的个人生活情况。他们有巨额收入,但因为工作时间太长没时间花钱。弄清每天市场都有几个不发生交易的“空白”时段后,布卢姆伯格决定增添信息和采购服务项目,以提高交易人的个人生活质量。交易人可以购买鲜花、服装、珠宝之类物品,安排旅游,获得酒类信息,或搜寻

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    通过将重心从购买者转向使用者,布卢姆伯格创出了与此行业截然不同的价值曲线。交易人与分析师迫使自己公司的信息技术管理者购买布卢姆伯格的终端。布卢姆伯格不只是争取了竞争对手的顾客,同时还发展了这一市场。

    提供补充性产品及服务

    补充性产品与服务中往往蕴藏着未开发的价值。关键是要确定如何全面地帮助顾客选择产品或服务。有一种简单的办法就是考虑在使用你的产品之前、之中、之后都会出现什么问题,比如去看电影之前需要找临时保姆、需要停车。因此,公司可以通过瞄准其产品或服务价值的补充性产品或服务,拓展新的市场空间。比如,人们一直将传统的书店业务狭隘地定义为售书。他们一般培训员工做收银员和销售员,很少有员工能帮顾客找到合适的书。一般说来,书店不让顾客随便翻阅,顾客只有买了书才知道是否喜欢,购书时承担了很大的风险。

    美国鲍德音像书训和巴恩斯一诺布尔书店拓宽思路,据此,创出一种新模式,称为“超级书店”。他们雇用书本知识渊博的人帮助顾客挑选。许多员工具有大学甚至更高的学历,所有员工都是爱书如命的人。公司每月发给员工购书津贴,甚至鼓励他们在生意清淡时读书。书店内配套有扶手椅、阅览桌、沙发,鼓励人们不只是浏览一两本书,而是从头到尾读完。店内的咖啡专柜、古典音乐和宽阔的通道使人走在其中非常舒服。书店一直开到夜里11点,不再是顾客匆匆购书的停靠点,而是为顾客提供了可以放松地进行夜晚静读的好场所。超级书店重新确定自己服务的范围,将产品从书籍本身转向阅读的乐趣与知识的探索。在不到6个月的时间里,两公司一跃成为美国最大的连锁店,超级书店总计越过650家。

    超越功能——情感定位 多数产品或服务所具有的这种或那种吸引力极少是内在性的,而是过去公司间的竞争方式造成的。公司间的竞争方式无意中教给了消费者应期待什么。公司行业又周期性地强化了顾客的预期。随着时间的推移,功能定位的行业更加以功能为主,情感定位的行业更强调情感。而公司在向本行业功能——情感定位发起挑战的过程中,往往能发现新的市场空间。

    以星巴克公司为例。它没有像其它公司那样销售听装的日用品咖啡,而是开设咖啡店,销售零售概念上的咖啡。咖啡店提供的是高雅的聚会场所、地位的标志、身份的象征与创新的咖啡饮用方式。星巴克将咖啡变为一种情感经历,将普通人变为咖啡鉴赏家。这些人认为3美元一杯的高价合情合理。几乎没做任何广告星巴克便成为全国知名品牌,其利润约等于此行业利润的5倍。

    准确把握外部趋势

    所有行业都会随长期影响其业务的外部趋势的改变而改变。互联网的声速崛起及全球性的环境保护运动都说明了这一点。正确看待这些趋势就能打开建立新市场空间的创新之门。

    以德克萨斯州休斯顿市安龙能源公司为例。80年代,安龙的经营以煤气管道为主。政府尚未完全放松对煤气业的管制,政府的决策对安龙至关重要。但当时政府已经开始放松对煤气的管制。不仅趋势是不可逆转的,而且可以预测到合理的结局应该是结束价格管制,打破地方对煤气的垄断,形成全国性的市场。通过研究放松管制后煤气市场的运作方式,安龙发现了庞大的全国规模的潜在的价值。因此,安龙与政府机构一道推进放松管制。它收购国内的地区性煤气管道公司,并创建了全国煤气市场。这样,安龙可使用来自北美渠道的价格最低的煤气,使送货价格降了40%,顾客受益很大,从而使公司成美国最大的天然气运输商。

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