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浅论加强房地产企业品质控制

http://www.fang668.com 日期:08-26 18:32:45| 房地产论文|人气:335

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    一、从交付之痛说起。

    有人说,2005年是房地产的交付年。仅以南京为例,据不完全统计,在6月份至9月份,就有超过30个楼盘陆续交付,平均每3天便有一处楼盘交付。并且,集中交付的趋势越发明显,楼市正步入“交付高峰期”。然而,在这一年交付的房地产项目很多都被同一桩事情困扰,那就是交付纠纷不断。这些让“开发商头痛,消费者心痛”的事件屡见报端,已不是偶然。而且,身陷其中的房地产企业也不只是名不见经传的小公司,有很多实力企业也不能幸免。这些交付纠纷主要集中在三个方面,一是交付时间延误,交付手续不全;二是交付标准同原有约定不符;三是交付房屋的质量问题。造成“交付之痛”的原因很多,由于房地产项目牵涉面广,影响因素多,控制难度也相对较大,诸如政策变化、规划调整、市政配套影响等等外部因素很多,但从房地产企业内部来说,对项目建设过程控制力不强是一个重要因素。长期以来,由于市场条件优越,房地产企业比较重视的多是项目的融资和土地储备问题——只要有钱、有地,不愁房子销路。但是,在房地产业日趋成熟的今天,消费者迅速觉醒,维权意识空前提高,借助于媒体、消费者协会以及所谓民间验房师等力量扞卫自己的权益。从行业发展轨迹看,房地产市场拐点开始出现,竞争格局发生很大变化,房地产企业之间的竞争已从土地、资金等资源型向最终产品的竞争转变。房地产企业要想打造品牌卓越的百年老店,必须高度重视每个房屋产品的品质控制问题。

    二、房地产企业品质控制的现状和问题。

    从交付纠纷涉及到的三方面问题看,其中后两个方面和品质控制有着直接关系,交付时间延误和手续不全也与之间接相关。从实际情况看,大多数房地产企业长期以来对其产品的品质控制不够重视,还停留在比较低的层次,缺乏制造业企业那种严格有序的品质控制流程和制度。而持续旺销的房市,暂时掩盖了房地产企业在品质控制上的问题,但市场一旦变化,类似“交付之痛”那样的问题自然就会频频出现。近年来,从实际情况看,房地产企业在品质控制上存在的问题主要有以下几方面。

    1、房地产企业大多对品质控制不够重视。

    品质是指“最适合一定顾客的要求”,而控制则表明一种管理手段,其内容包括:制定标准;评价标准的执行情况;偏离标准时的纠正措施;安排改善标准的计划。目前,大多数房地产企业还缺乏对这一概念的全面认知,更缺乏符合上述要求的一系列制度安排。品质控制大多也没有纳入房地产企业整体的经营战略之中,没有相应的品质管理部门,即使有相关制度,还停留在诸如施工、材料质量的把关上,远没有象制造业那样上升到企业生命线的高度。不仅基层员工,就是很多企业高层也对此没有充分的认识。

    2、房地产企业的品质控制缺乏制度化、标准化、系统化。

    一个房地产项目的品质控制,涵盖了从立项报批、勘察设计、策划销售到施工、监理、验收交付、物业服务的整个过程。尽管在这些环节上都有相应规范和标准,但房地产企业内部大多没有据此制定符合其顾客要求的一系列品质控制的标准、制度和流程。比如对设计质量的评价标准,如果仅仅符合设计规范肯定远远不够,如果不在设计细节上认真把关,充分考虑到住户使用的合理和便利,那交付的产品一定会有不少问题。现在已经出现的如梁、柱的位置,空调机位的安排,管线走向的布置等等影响住户使用的问题比比皆是。再如销售服务质量也是易被忽视的问题,现在比较重视前期促销时的服务水平,着眼点在销售业绩。但忽视的是诸如图纸、沙盘的细部同交付的房屋是否一致,对客户承诺的内容如何同实际交付标准没有误差。这些看似小事,往往都会酿成大的纠纷。这些都与房地产企业内部长期以来缺乏品质控制方面的管理体系有关。

    3、开发产品的参与者素质和技术水平参差不齐。

    仅从参与设计、施工这一关键过程来看,无论是设计院还是

www.fang668.com 建筑公司、监理公司乃至开发商自身的技术人员都存在素质参差的情况。设计院有甲级、乙级之分,有境内外大院、大公司,也有挂靠的个体从业者,由于竞相压价承揽业务,收费差距很大,水平也自然大相径庭。建筑公司更是鱼龙混杂,由于层层转包比较普遍,管理水平和从业人员素质可想而知,担负房屋产品制造的主要操作人员多为缺少正规培训的农村务工人员。而从施工过程来看,除了基础和结构工程的机械化程度较高外,砌筑、粉刷和安装等工程均多为传统手工操作,标准化程度较低,客观上控制难度大。我国目前的监理行业由于历史原因更是很不成熟,人员素质远远不能满足工程质量控制的需要,难以按照国际惯例担负起工程品质控制的主要责任。

    4、房地产企业品质控制能力不够,质量责任难以落实。

    这主要表现在组织设计上没有专门的品质控制机构,实际管理中缺乏严格的控制要求。目前,大多数房地产企业主要是工程管理部门在负责质量管理,而实际的现场管理人员更多的是协调设计、施工、监理的关系,解决施工过程中出现的各种问题。对于质量控制重点是针对结构工程,没有也无法担负起整个开发产品全面的品质控制责任。实际管理中还存在要求不高、管理不严的问题。尽管国家有标准、规范,但由于施工中大量手工操作的现实,但管理人员往往对质量问题得过且过,造成小毛小病不少,即所谓质量通病比较普遍。还有就是对参与方的质量问题缺乏有效的控制措施,没有落实应有的责任。设计质量引起的问题不少,但由于专业性较强,往往难以界定,因此只能靠设计人员的自我约束,房地产企业的控制力不够。施工单位在出现质量问题后,也只是修修补补,因此引起的纠纷不少,而这时往往已到工程尾声,施工单位无法承担起应付的责任。房地产企业如果这时扣工程款,又会因为涉及农民工工资的社会热点而造成新的矛盾纠纷,这样板子常常难以打到施工单位身上。

    5、品质控制的外部监督体系不够健全。

    建筑工程验收由核准制改为备案制以来,房地产企业作为建设方,扮演着组织验收的核心角色。但由于种种原因,在房屋交付之前,要办理多种备案手续,时间很紧,对于出现的问题只是要求简单维修了事,不可能象制造业那样采取不验收或退货等严厉措施。而房地产企业对房屋质量监控的实际放松显然对最终产品的品质控制不利。因此,外部的监督显得尤为重要。而实际上,建筑工程质量监督站只负责程序审核和备案,最多是重要材料的试验监督和验收情况的抽检,由于抽查方法随意,抽检率低,很难发现问题。而根据有关法规,质量技术监督部门对建筑工程质量监督又没有执法权限。目前,许多地方出台了房屋验收一房一验的措施,但主体还是建设方,如何有效监督房屋验收工作仍是一个重要课题。

    三、加强房地产企业品质控制的措施建议。

    房地产企业要想杜绝“交付之痛”,必须加强品质控制。品质控制是提供优质产品所必须的优良的产品设计、制造加工和认真的产品维护服务等一系列活动。要加强企业品质控制的组织建设,一方面为企业各部门和各级员工提供质量信息和沟通渠道,另一方面为他们参与整个品质控制工作提供手段。要借鉴制造业的发展轨迹,就是要从根源处控制质量。也就是说要有效地控制影响产品质量的因素,就必须在生产或服务过程的所有阶段加以控制,一定要让对质量造成直接影响的职员负起质量改进的责任。要树立市场导向的原则,按照消费者的需求,制订出设计、施工、客户服务等一系列全面品质保证的制度和控制标准,并在开发建设中严格执行。同时,要采取有利措施,落实各参与方的质量责任制,从而保证产品开发建设全过程的品质控制。按照以上思路,针对房地产企业目前存在的主要品质控制问题,提出一些切实可行的措施建议。

    1、企业要充分认识品质控制的重要意义,建立专门的品质控制机构,整合各种资源,制订严格统一的系统化质量标准和管理体系,负责设计、施工、验收交付、客户服务等各环节的全面质量监督、检查和管理。

    2、加强设计质量的细节控制。要把好设计图纸的审核关,组织多方面专业人员参与审核,除了按照设计规范进行技术性审查外,还要充分考虑购房者实际居住、使用的功能需要,对图纸中的细节处理(特别是结构设计和平面布置的协调性)加以审查,避免房屋建成后出现如梁柱布置不合理等影响使用的情况出现。

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    3、严格施工质量的过程化控制,落实质量责任制。企业要严格施工、监理队伍筛选,加强合同管理,加大对其质量责任的约束。严格施工过程的管理,督促施工、监理企业细化品质监控标准,及时纠正存在问题,把好施工操作关和施工用材关,完善进货和使用的监督。积极引入新材料、新工艺,加大技术含量和技术投入,提高机械化水平,最大限度地减少手工作业。完善操作工人技术资格准入制度,提高实际操作水平,减少质量通病。

    4、严肃建筑物验收标准的执行。在整个施工过程中,要重视各分项、分部工程控制节点的严格验收,尤其是隐蔽工程的严格把关。竣工验收是品质控制的最后环节,要留出充裕的时间,严格执行质量标准进行一房一验,决不能因为交付时间紧而走过场。

    5、重视客户服务质量的提高。针对前期销售的广告、道具等呈现给客户的所有资料均要严格把关,仔细核对,避免差错。在开发建设过程中,要引入参与机制,让客户及第三方机构(如消协、媒体等)参与房屋质量控制的全过程,赢得互相信任和理解。同时,在出现问题后,及时整改不推诿,勇于承担责任。

    6、加大质量监督的抽查比例和力度。建设工程质量监督部门除了要监督建设单位发挥验收的主导作用外,还要加大管理力度。例如,加强施工过程的巡视监督;引入科学的随机抽样方法,适当增加抽查的项目,加大抽查比例;对发现的问题及时采取责令整改、处罚、曝光等办法加以综合治理等等。

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