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以项目理财控制项目成本管理

http://www.fang668.com 日期:08-27 14:25:03| 施工论文|人气:429

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    摘要: 描述了项目成本中有关采购方面的内容,其他类型的项目成本处理方法也都类似。以项目劳动力为例,实际工作的完成(承诺)、在时间表上记录工时(费用)和支付工资(现金流出)三者之间的时间差别很小。因而,人们将该成本的三种认知看做是同时发生的。分包合同的处理方式与设备采购类似,在分包合同签署时候记录付款承诺的情况,而现金流出则在支付每月工作财单的时候发生。费用的处理方法有一些不同。处理的时候不是依据总体工作时间分摊包合同的总金额,而是根据每一项真实工作的账单所涉及的时间确定具体的金额。

    关键词: 项目理财 成本 管理

    对成本的三种态度

    在我国加入WTO大背景下,随着我国《建设工程工程量清单计价规范》的发布实施,我国必将建立起由市场形成工程造价的机制。施工企业为了在激烈的市场竞争中生存发展必将加强企业管理,尤其工程项目的成本管理。在此种形式下对项目成本,特别是对规模大时间跨度长的项目成本从项目理财的视角加以认知很有必要。

    项目相关人员对项目成本问题从理财的视角讨论有三个角度:项目经理角度、会计人员角度和财务部门角度。各项费用数量和具体发生时间的确定非常关键,项目经理被要求遵照时间、成本和具体规定的限定去完成自己所负责的项目,他们将自己职责中的“成本”要求看作是把费用控制预算分配额之内,同时还要在要求的时间框架(进度安排)内满足一系列规定的条件。会计部门关注将费用确认到具体项目的问题,他们只是关心组织盈利结果,并对公司的税务责任施加正面的影响。财务部门最关心的是组织的现金状况,该类人员的职责就是为支付费用而筹备资金,并且让闲置或可用的资金为公司发挥更大的作用。

    项目经理必须明了大家对成本的不同认知和不同的成本报告方式。具备了这些项目理财知识,项目经理就可以更好的控制项目成本。项目经理还可以对成本的时间安排计划施加影响,以改善现金流状况和融资工作的成本,同时还可以影响到损益表报中的收益和费用数据。

    对成本的三种认知角度

    为了了解对成本的三种认知——资金承诺、费用和现金流,可以以购买一件重要设备为例说明。假设购置了一台价值180000元的设备,六个月后交货。那么在下订单时刻即产生了180000元的资金承诺,六个月后供货商交货同时寄来发票,收到发票会立即得到会计人员的处理,产生180000元的费用,但是付款(现金流出)通常会依照公司付款政策拖延一段时间(假设下订单8个月之后才开具支票给供货商)。

    一是项目经理的思考角度——资金承诺。下达采购订单表示承诺在设备按照规定交付使用的情况,向供货商支付180000元。就项目经理的点而言,只要向供货商做出了这种承诺,项目预算中可以使用的资金就减少了相应的数额。在制定计划和报告成本的时候,项目经理处理的是资金承诺方面的问题。但是会计系统不是为支持项目成本报告工作需要面设计的,同时也无法确认具体的承诺事宜,采购订单的价值可能直到收到发票的时候才被记录在案。这对项目经理的财政控制工作造成了极大的损害,因为他无法在特定时刻了解到精确的预算的耗用状态,由于缺少一个合适的信息系统,项目经理就只好自己跟踪记录项目的种种资金付款承诺。

    二是会计人员的思考角度——费用。从事编制项目财务报表工作需要确定项目的收入和所有项目费用。在会计系统中,用于财务报告工作费用科目是在收到采购发票的时候才记账的。因而该设备在六个月后才会被列为费用项目。在会计系统,收入是在项目完成的时候才记账的。这在那些长期的项目中会产生严重的问题,因为每个报告期这类项目的费用都会累计上报,但却看不到任何收益,在项目最后的报告中收入一次性上报,但与之相关的费用却很少同时显示出来或者根本没有显示。项目在早期的各个报告期内显示出了明显的亏损状态,而在收入的最终上报时时候却记录了超常的收益。对于那些运作时间跨越多个年头的长期项目来说,这可能会造成严重的误导。为了避免这种混淆

www.fang668.com ,大部分长期项目的损益表按照“完工百分比”来计算收益和费用项目。其基本目的是在每一会计期间内平均“摊销”项目总收益的一定百分比(基本上与项目工作的完成情况相吻合),经便将适当水平的成本抵消,从而得出一个比较容易接受的边际利润数据。在每一会计年度的期末,需要对记录的成本数据进行调整,以反映费用的实际发生情况和损益表中所记录的理论数值之间的差距。

    三是财务部门的思考角度——现金流。财务部门负责管理组织的资金,同时还需要为项目的每一笔付款保证足够数额的现金。闲置的资金会被存放到生息的账户或投资于其他地方,以使组织获得更大的收益。财务部门主要关注的是资金何时用来偿付发票,因为他们需要将这些资金闲置的时间跨度最小化。因而,财务部门其实是将项目成本看作现金流。下达采购订单对财务部门仅仅意味着未来的现金流出,此时不需要他们采取任何行动。一旦付款到期,他们就提供相应的资金,付出款项,而真实的现金流出也被记录在案。

    应该注意到,财务部门的例子是真实工作周期的简化形式,因为供货商方面是按照工作进行的内容对外付款的,这些内容可能都会包括在采购订单中。在这种情况下,付款承诺在时间安排不会改变,但是费用发生和现金流出的时间安排会与双方协商的付款保持一致。

    上述例子中描述了项目成本中有关采购方面的内容,其他类型的项目成本处理方法也都类似。以项目劳动力为例,实际工作的完成(承诺)、在时间表上记录工时(费用)和支付工资(现金流出)三者之间的时间差别很小。因而,人们将该成本的三种认知看做是同时发生的。分包合同的处理方式与设备采购类似,在分包合同签署时候记录付款承诺的情况,而现金流出则在支付每月工作财单的时候发生。费用的处理方法有一些不同。处理的时候不是依据总体工作时间分摊包合同的总金额,而是根据每一项真实工作的账单所涉及的时间确定具体的金额。

    这样看来,对成本的三种不同认知可能会对同一个项目形成三条不同的时间——成本曲线。承诺曲线一马当先,现金流出曲线殿后压阵,而费用曲线则落在中间的位置。这些曲线的形态和程度是多种因素的函数,这些因素包括:项目劳动力、原材料和分包合同的综合作用;公司的发票偿付政策;大型设备的交货周期;分包合同的工作期及其具体工作的进度安排;以及项目进度安排对劳动力根据设备采购安排而耗用的时间和形式所产生的影响。

    成本是项目管理工作的一个必要因素,尽管成本会计系统非常复杂,但是项目经理仍然必须对其进行深刻的理解。成本的概念不仅仅局限于项目工作的完成过程中所产生的各种费用,组织各职能单位处理成本的方式也会影响到项目的绩效、利息支出和盈利能力。因而,项目经理必须完整理解项目成本的概念,并熟悉记录和报告本数据的会计系统。项目经理还应该认识到项目成本的时间效应,以及承诺、费用和现金流之间的差别。一旦掌握了这些项目理财的概念,项目经理就可以应用这些知识,从各个成本因素着手,通过控制项目工作进度和项目工作的完成时间,对项目和组织的盈利性施加影响。

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