2016注册咨询师《组织与管理》考点解析(第六章)

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　　第六章　工程项目人力资源管理

　　第一节 工程项目人力资源管理的特点与过程

　　一、工程项目人力资源管理的特点

　　(一)工程项目人力资源管理的含义

　　工程项目人力资源管理是指工程项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，更好地完成客户的委托任务，对工程项目人力资源进行计划、获取、和发展的管理过程。

　　例题1.有关工程项目人力资源管理的表述中，错误的一项是(　)

　　A.工程项目人力资源管理是指工程项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务

　　B.科学合理的分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性

　　C.以更高的效益利润为目标

　　D.对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程

　　答案：C.

　　(二)工程项目人力资源管理的特点

　　1.管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业

　　2.工程项目的人力资源管理有时只是企业人力资源管理的一部分

　　3.根据项目所采取的组织模式不同而有所不同

　　工程项目的人力资源管理受项目的组织形式影响较大。

　　4.与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关

　　5.管理的重点与工程项目的内容密切相关

　　例题2.关于工程项目人力资源管理的特点的表述中，错误的一项是(　)

　　A.管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业

　　B.工程项目的人力资源管理是企业人力资源管理的全部工作

　　C.根据项目所采取的组织模式不同而有所不同

　　D.与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关

　　答案：B.

　　二、工程项目人力资源管理的一般过程

　　工程项目人力资源管理的一般过程包括组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必须的奖励、培训等工作。

　　例题3.关于工程项目人力资源管理的一般过程的表述中错误的一项是(　)

　　A.工程项目人力资源管理的一般过程包括组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段

　　B.其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员来源分析、人员配备管理计划、制作组织图表等内容

　　C.人员获取包括人员获取实施、团队成员确定等工作

　　D.团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必须的奖励、培训等工作

　　答案：B.

　　第二节 工程项目人力资源管理的基本内容

　　一、项目组织计划

　　项目组织计划是指为保证工程项目的良好开展，项目有关人员的职位设置构架。

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　(一)组织计划的内容

　　组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员管理计划、组织图表和有关说明。

　　1.角色和职责安排

　　为了做好项目组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理的最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先对每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等进行审定，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。

　　项目组织计划工作包括对项目角色、职责和其相互关系等内容进行识别、文件化和安排。

　　项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。

　　项目角色与职责与项目范围的确定是紧密联系的。职责安排矩阵通常就用于这一目的。

　　对于一个大型项目，项目职责安排矩阵可能在各种不同的层次上开发。

　　2.人员配备管理计划

　　人员管理的任务就是根据已确定的机构中的各个角色和职责的要求，以需配人，以岗定人。

　　(1)人员需求。根据各工作单元工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划。

　　(2)人员配备。人员配备管理计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，以及如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是框架式的。人员计划是整个项目计划的一部分。

　　3.组织关系图表

　　组织关系图就是通过某种图形形式来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目的需要，它可以是正式或非正式的，详细的或粗线条的。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，它展示了各组织单元负责的具体工作。

　　4.有关说明

　　有关说明包括一些信息也常常作为支持细节而提供，主要包括：

　　(1)组织的影响——在项目组织形式的选择确定过程中，决策者往往在正式或非正式地进行了一定的比选后，才确定了项目的组织形式。

　　(2)工作描述——为了使项目团队在人力资源选择时有一清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划中的支持细节中对工作进行必要的描述。

　　例题4.组织计划通常包括四方面的内容，下列表述中错误的一项为(　)

　　A.角色和职责安排

　　B.人员管理计划

　　C.人员的确定

　　D.组织图表及有关说明

　　答案：C.

　　(二)组织计划制定要注意的问题

　　1.项目界面

　　(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。

　　(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。

　　(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。

　　2.人员配备计划要与需求一致

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　3.约束条件

　　项目组织选择可能在很多方面受到制约。这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素。制约项目团队组织的因素主要包括：

　　(1)项目的组织结构。(2)共同达成的有关协议(3)项目管理层的偏好。

　　(4)预期的人员安排。

　　例题5.项目组织选择可能在很多方面受到制约，这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，制约项目团队组织的因素主要包括(　)

　　A.项目的组织结构。

　　B.共同达成的有关协议。

　　C.项目管理层的偏好。

　　D.预期的人员安排。

　　E.组织关系的影响

　　答案：A.B.C.D.

　　(三)组织计划制订的方法与工具

　　1.模板

　　2.人力资源实践

　　很多项目机构根据其自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制订了一些内部的人力资源方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队处理人力资源方面的组织计划。

　　二、人员获取

　　(一)人员获取的依据

　　1.人员配备管理计划

　　2.可获取人力资源情况

　　在进行项目人力资源安排时，必须考虑潜在的可得到的人力资源特点。主要包括：

　　(1)以前的经验

　　(2)个人特点

　　(3)可得到的程度

　　3.招聘惯例

　　(二)人员获取的工作内容

　　人员获取是指得到项目需要的人力资源(包括个人或小组)，并将其安排到项目工作中的过程。

　　1.人员来源分析

　　项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。

　　工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。

　　无论人员来自内部还是外部，项目经理都要对其进行考核。尽管对于不同的人这种考核的形式与内容可能不一样，但都是项目经理必须做的工作。对于专家型人员的考核可能采取面谈和侧面了解的方式，重点了解其是否具备项目所要求的能力，是否有合作精神等。对于事务型人员的选聘，则可能还要进行必要的测试等。

　　使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司的总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目的费用核算是完全独立的，那么从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将二者加以比较才能确定。

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　2.人员获取的实施

　　对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先;在费用相同或相近的情况下，以质量为先。

　　按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，做出取舍。

　　3.团队成员的确定

　　经过前面的工作，项目人力资源的获取阶段主要取得了二个成果：

　　(1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员可以是全日工作的;也可能是业余兼职的，或兼而有之。

　　(2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。

　　(三)人员获取的基本方法

　　1.预安排

　　在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中：

　　(1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。

　　(2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。

　　(3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

　　2.商谈

　　在大多数项目中，项目团队的人员获得必须通过商谈来解决。

　　(1)同公司内职能部门的负责经理商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到熟练的合适人员;

　　(2)对于稀缺的或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时不得不同其他项目团队商谈;

　　(3)选拨作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拨可以是部门内部，也可以是公司内部。

　　3.招聘

　　招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大，缺点是成本高，需解决的相关问题可能会多。

　　三、项目雇员考核

　　(一)考核的作用

　　项目经理如何加强对团队的管理，调动团队成员的积极性是一个需认真对待的问题。对团队成员进行科学考核便是重要的方法之一，其主要作用有：

　　1.有利于加强成员的团队意识

　　2.时刻提醒团队成员要完成的任务

　　3.调动成员积极性

　　4.提高成员工作效率

　　5.保证项目目标的实现

　　例题6.项目经理如何加强对团队的管理，调动团队成员的积极性是一个需认真对待的问题。对团队成员进行科学考核便是需要的方法之一，其主要作用有(　)

　　A.有利于加强成员的团队意识

　　B.时刻提醒团队成员要完成任务

　　C.调动成员积极性

　　D.提高成员完成工作的质量(效率)

　　E.保证项目目标的实现

　　答案：A.B.C.E.

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　(二)考核的内容

　　对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面的内容。

　　1.工作效率

　　工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。

　　2.工作纪律

　　工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障，同时保证团队良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成。

　　3.工作质量

　　工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。

　　4.工作成本

　　工作成本考核主要是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现。

　　在实际应用中，以上考核内容应视具体项目的情况不同，而各有侧重，不可千篇一律。

　　(三)考核方式

　　对团队成员考核的方式有很多，但通常在实际工程项目管理中的考核方法主要有：

　　1.任务跟踪

　　每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻团队每个成员完成了哪些任务，项目进展应达到哪一阶段，项目经理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。

　　2.平时抽查

　　在每一阶段，项目经理还要注意项目情况的抽查，主要是进度与质量，以及工作纪律等，以保证对第一手情况的掌握。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中，在进行抽查时要注意以下几个问题：

　　(1)抽查与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。

　　(2)抽查中要注意对被抽查人的尊重。

　　(3)抽查频率要适度，要因人而宜，因事而宜。

　　3.阶段总结汇报

　　阶段总结汇报是督促项目成员或部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法。

　　4.征求客户意见

　　这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，所以项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。

　　5.问题征询

　　问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中发现问题。

　　6.成员互评

　　项目团队成员之间的进行相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。

　　(四)考核的管理

　　1.考核结果的分析

　　对考核结果要进行客观认真的分析，考核结果有的是真实的，但有的是虚假的，要注意鉴别。

　　2.考核分析结果的记录

　　考核的结果应及时记录在案，并将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比。

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　3.结果的反馈与工作调整

　　考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面，以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员要及时进行调整，以保证项目目标的实现。

　　4.结果的使用

　　一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员考核情况，发现总结其特点与长短之处，以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。

　　第三节 项目经理

　　一、项目经理的作用

　　(一)项目经理

　　工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表、该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。

　　(二)项目经理的位置

　　1.项目经理与部门经理的比较

　　项目经理与部门经理在公司中所担任角色的范围、责任、义务等各有不同。部门经理一般是公司的一个专业部门，其管理限于对某一方面的专业技术或职能进行管理。因而项目经理在工作中其项目团队的人员的确定，往往要通过人员所在部门的部门经理及人力资源部经理，费用的确定可能要通过财务部门经理。

　　项目经理在项目确定后对经费的具体使用、工作安排及项目计划控制等方面有一定的决定权，但在项目技术的选择、及专业人员的安排使用上部门经理有一定的影响力。

　　项目经理在项目工作结束后，其工作职责也就基本完成，而部门经理的职责往往不是与项目结束与否相衔接的。

　　项目经理的权力只局限于对项目的工作及项目团队，而部门经理负责本部门的业务与人员。

　　2.项目经理与公司总经理

　　项目经理必须取得公司总经理的支持与信任，否则在资源获得等方面容易出现困难;项目经理一般由公司高层领导任命，工作绩效也由高层考核，因此其培养与发展也往往是由高层决定;项目经理的权限也往往由公司高层决定。

　　项目经理与以公司总经理为代表的高层领导的上述关系对于项目经理有效开展工作有着积极的作用。

　　例题1.关于项目经理的表述中错误的是(　)

　　A.工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人

　　B.项目经理是负责项目组织、计划及实施过程处理有关内外关系、保证项目目标实现的项目负责人

　　C.项目经理是项目的直接领导与组织者

　　D.负责沟通、传递指令的项目负责人即为项目经理

　　答案：D.

　　(三)项目经理的作用

　　1.保证项目目标的实现

　　2.对项目进行有效的日常管理

　　3.进行项目具体事务决策

　　需项目经理决策的问题一般有：计划进度的调整，项目工作方案的变更，项目团队人员分工的改变，项目技术方案的修改等。

　　例题2.有关项目经理的作用的表述中，错误的是(　)

　　A.保证项目目标的实现

　　B.对项目进行有效的日常管理

　　C.进行项目具体事务决策

　　D.工程人员的确定和认命(权力)

　　答案：D.

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　(四)项目经理的培养

　　1.注重在实践中培养

　　2.放手与帮带结合

　　3.知识更新

　　项目经理的成长不是一朝一夕的事，也不是一劳永逸的。项目经理要随着经济发展与科技进步，及项目的具体情况不断进行知识更新。

　　二、项目经理的选择

　　(一)项目经理的能力与素质

　　1.项目经理的能力

　　选择项目经理注重的首先是其能力方面的表现：

　　(1)决策能力。

　　(2)领导能力。

　　(3)社交与谈判能力。

　　(4)应变能力。

　　(5)业务技术能力。

　　(6)较宽的知识面。

　　(7)相应的综合分析能力与写作能力。

　　(8)其他能力。

　　例题3.选择项目经理注重的首先是其能力方面的表现，对其表述正确的有(　)

　　A.决策能力

　　B.领导能力

　　C.社交与谈判能力

　　D.良好的社会道德(素质)

　　E.业务技术能力

　　答案：A.B.C.E.

　　2.项目经理的素质

　　项目经理的素质主要表现在品格与知识二个方面，具体有：

　　(1)良好的社会道德。

　　(2)高尚的职业道德。

　　(3)性格素质。

　　(4)学习与思维的素质。

　　例题4.项目经理的素质主要表现在品格与知识二个方面，其中包括(　)

　　A.良好的社会道德

　　B.高尚的职业道德

　　C.性格素质

　　D.社交与谈判能力

　　E.学习与思维的素质

　　答案：A.B.C.E.

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　(二)项目经理的选择途径

　　1.项目经理的选择原则

　　除上述关于项目经理的能力与素质的要求之外，在选择项目经理时，还要注意以下3点：

　　(1)要有一定类似项目的经验。

　　(2)有较扎实的基础知识。

　　(3)要把握重点，不可求全责备。

　　例题5.有关项目经理选择的原则的表述中，错误的是(　)

　　A.要有一定类的项目的经验

　　B.有较扎实的基础知识

　　C.要把握重点，不可求全责备

　　D.只要能带来更高的效益

　　答案：D.

　　2.项目经理的选择方法

　　目前项目经理的产生主要来自公司内部，也可以从外部专家中选聘。

　　(1)公司或部门内部产生。项目经理在公司内部产生一般首先要通过公司内部的标准性考试。目前国家正在组织行业相关资质考试。正常的产生程序是：公司内部自己定一个项目经理的候选人标准。这个标准包括实际工作年限、学历、参加项目的数量等，还要参加相关的考试，并达到合格标准。在达到上述标准后，所在单位则认为项目经理候选人具备了项目经理资格。具体聘用时则根据具体项目的情况，采取组织选定、自荐、内部招聘或几种方式结合进行选定项目经理。

　　(2)外部聘用。大部分工程咨询机构都有自己的专家库，这些专家不但要包括技术专家、经济方面的专家，还要包括项目管理专家。从目前国内情况看，有项目管理专家库的咨询机构还不多。当需要从外部选定项目经理时，项目单位则在其项目管理专家库中直接进行挑选，也有的采取公开招聘的方式。项目经理选定后，要办理相关手续，如签订委托合同等。

　　三、项目经理的主要工作

　　项目经理的工作程序从开始接受委托或任命起正式起动，在项目经理接受委托或任命时要注意在委托合同或任命文件中要明确项目经理的工作职责、权限、工作任务及目标、报酬及奖罚等。项目经理正式开始工作后要经过建立工作基础(了解项目情况及工作任务、了解项目相关人员)、组建项目团队、指导团队工作和结束项目等步骤。主要内容如下：

　　(一)建立工作基础

　　1.了解项目情况及工作任务

　　项目经理着手进行工作，首先要了解项目情况及工作任务，将问题研究透彻，拟定初步的工作思路。

　　2.分析项目相关人员

　　项目相关人员分析的目的一是为了使项目经理对项目所涉及的各方面的关系做到心中有数，以利于今后的协调工作;另一方面是有利于确定项目团队成员，项目经理可以从其中选定合适的项目团队成员。

　　从广义上说与项目相关的群体与个体很多，其中包括项目的投资方、项目的运作者、项目产品的客户及项目可能影响的群体等。在项目团队组建时对这些群体要进行识别与分析，以确定项目团队的成员及相关关键人员。

　　(1)对相关人员进行分析。

　　与项目相关人员可以按以下分类进行分析：

　　①公司内部：

　　负责监督管理项目所在组织经营运作执行层经理;

　　为项目出主意的人，和为项目所有传递要求的人;

　　对项目负有全责的上层领导;

　　参加项目工作，受项目经理指导和管理的团队成员;

　　参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力资源部门、财务部门、合同管理、行政部门、法律顾问部门等;

　　拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　②公司外部：

　　客户或顾客：项目的委托方或项目产品的购买、使用者;

　　合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织;

　　卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团体、个人或组织;

　　规定者：制定用于项目管理规定、法规、方针等的管理机构;

　　专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有兴趣的专业人群;

　　公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、本国或国际群体。

　　③其他相关群体：

　　其他相关群体是指：

　　为项目提供服务的其他人群，如将来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等;

　　项目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最终使用可能是另外的人群;

　　所有支持群体：由于项目的出现与建成，可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成为项目的支持者;

　　抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，对一部分人可能在就业。居住、生活等方面产生不利的影响。

　　通过对项目相关人群的分析，就是要在上述人群中识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项目中的权威者。在此基础上更好确定项目的方向，确定项目团队成员，识别项目团队及团队内每个成员的工作任务。

　　(2)分析方法：

　　①将相关人员按上述分类逐一列在项目相关成员表上

　　②对完成的表要进行完整性核对，使每一部分的人员都能进行职位描述，落实到职位和姓名。

　　③在范围交流，保证项目人员相关表格的完整性。

　　④对上述表格中的人员进行分析、识别，确定其中的项目驱动者，项目的支持者、项目的观察者。

　　⑤决定让不同项目相关人参与项目的阶段时间。

　　⑥决定不同人群的参与方式。

　　3.编制项目工作大纲

　　项目工作大纲是指导项目工作的纲领性文件，是项目经理工作的重要内容之一。在实际工作中项目工作大纲的有关内容往往是在项目正式确定之前就明确下来了，项目经理往往是项目工作大纲准备者之一。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作大纲的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作大纲主要包括以下几方面的内容：

　　(1)项目的名称。

　　(2)项目基本情况。

　　项目的基本情况中应对项目的主要背景。

　　(3)项目团队工作目标与任务。

　　(4)项目工作进度计划。

　　(5)项目团队组成与分工。

　　为完成项目工作任务，项目经理应拟定项目团队的名单、确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进行分工。

　　(6)项目费用预算计划。

　　费用主要包括：旅费、人工费(含内部人员与外部人员)、办公费用等各项杂费，以及备用金等等。

　　(7)咨询成果的形式、成果交付数量及交付方式。

　　(8)项目费用的来源。

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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　　(二)正式启动项目

　　1.组建项目团队

　　根据完成项目的任务的需要，经过多方面的商讨等工作，项目经理确定了团队成员后，项目团队将正式成立。为此项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标与任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每人的工作职责;建立职责关系图，并进行工作流程设计。

　　在组建过程中项目经理要向人选的团队说明项目目标、项目的工作范围，还要说明项目的意义，选择团队成员的标准等。

　　2.召开项目启动会议

　　这些工作在项目启动会议上仍需进行正式的明确，项目启动会议主要内容有：

　　(1)宣布项目正式开始工作;

　　(2)介绍项目团队成员;

　　(3)介绍项目基本情况;

　　(4)宣布工作计划;

　　(5)宣布并落实人员分工;

　　(8)公布工作程序与工作规则;

　　(9)明确内部沟通方式等。

　　3.组织制订项目团队各项具体工作计划

　　项目具体工作计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。从管理内容角度看有：费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计划、信息管理计划、沟通计划等;从项目要素构成方面看有：项目技术计划、资金计划、原材料计划等。另外还可以根据项目进展阶段、时间等进行划分确定。

　　(三)管理团队工作

　　团队组建后，项目工作正式开始，这时管理的计划、执行、检查、调整与处理的过程将贯穿在每一项目工作中。

　　1.开展项目实施中的指导

　　(1)对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其工作成果在时间、费用和质量的标准。

　　(2)对团队成员工作的方法进行指导。

　　(3)解决团队工作中的困难与问题。

　　(4)培养团队精神。

　　2.对项目全过程进行全面控制

　　项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员进行有效的控制，重点需把握以下方面：

　　(1)进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。

　　(2)建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。

　　(3)经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。

　　(4)及时进行必要的调整是实现全过程有效控制的重要手段。

　　3.做好内外关系的协调

　　项目经理协调内外关系的主要工作包括：与委托方或顾客及时有效的沟通;与项目所在单位的有关领导保持信息的畅通;与项目所在单位的职能部门保持适当的互动关系;在团队内部形成统一、有序、高效的工作氛围。

　　
　　　　　　　
　　　　　　　
　　　　　　　
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