物业质量管理工作汇报

尊敬的公司领导:

    来公司工作近一年了,无论是做培训还是做质管,工作的核心都是围绕着如何保证达成公司的质量方针和目标,如何让顾客满意。通过与公司上上下下人员的接触和公司相关制度、状况的了解,现将本人的一些想法汇报如下:

    一、目前比较突出的服务质量问题

    1、顾客需求评审和顾客受控过程的缺失

    在ISO组织关于质量管理的八项原则中,第一条就提出以顾客为关注焦点,

    我们公司也一直宣传着这一宗旨。但在实际工作中,我们却往往忽视了这一点,比如说,我们的项目开发,不对具体项目进行具体分析,不对项目背景资料进行广泛收集和深入研究,尤其是在服务承诺方面,空头支票满天飞,根本没有按照公司实际情况和项目的基本配置条件去承诺。结果,接管后无法按照承诺提供服务,给公司蒙上不诚信的阴影;另一方面,对项目瑕疵掌握不足,未能充分发挥早期介入和前期调查的作用,给后面的接管工作带来困难。比如财险滨海家属院的接管,由于其单位员工对单位请专业物业公司接管的抵制情绪,拒缴管理费,随经工作人员苦口婆心的做工作,目前已改变局面,但如果我们预先估计到了这类情况,就可以在合同中对乙方的义务和责任方面予以规定:若单位员工因此拒缴费用,单位须为其代缴等等。

    在市场竞争条件下,公司会采取有条件要上,没有条件也要上的策略抢占市场。但是这里有一个误区,就是没有条件必须创造条件才能上,否则,上去也是一死。我们开发的一些项目,就公司目前的人员、管理、经验尚不能满足需要,但只要我们制定相应措施,就可以在签定合同后,正式接管前,招聘培训人员,制定工作标准和工作流程,使上岗人员基本满足顾客需求。公司应该对开发的项目制定项目计划书,将相关事项落实到相关部门,由项目负责人对项目正式接管前的所有工作计划进行检查督促及协调。

    从服务业的特点来看,服务质量的控制绝不能仅仅对内,顾客的受控也是至关重要的,顾客不仅是服务提供的对象,更是影响服务质量的重要因素。因此就双方应该承担的义务与责任以及与本服务过程相关的事项,应在事前与顾客做好充分的沟通,这是做好服务工作的必要前提。而我们往往注重在服务过程中与顾客的接触,以至出现文华府业主因事先未告之拒缴装修保证金,对公司品牌不满等现象。

    2、服务提供所需资源的严重不足

    众所周知,服务质量是由服务人员做(表现)出来的,所以在服务行业有这

    样的说法:好的服务是由好的人做出来的,满意的服务是由满意的员工来实现的。因而一线员工的表现直接决定公司的服务水准和顾客反应,无论你做出了多漂亮的管理方案,无论你在公众面前如何宣传你的品牌,所有的满意度均出自与顾客接触的那一刻。因此,公司在资源上必须保证一线服务提供的需要。

    在ISO组织关于质量管理的八项原则中,第二条就提出了资源配置的要求,最高管理者应保证人、财、物的基本供给,否则,就是纸上谈兵。

    比如说:公司质量体系文件中对各岗位人员的任职要求和资格都做了详尽的规定,但在实际招聘工作中,由于各种原因,很多不符合条件的人员也被录用了。尤其是对一线人员的降格录用,往往直接影响着服务质量。比如说,个别管理处负责人,不懂管理,不懂政策,无法行使其监督检查操作层员工的职责,无法妥善应对业主、媒体提出的疑问。再比如,电工招聘过于简单,未经实际操作考核直接担任小区设备运行工作,以至造成设备事故;

    对新接的一些高档项目,公司提出了酒店式物业服务的要求,但是我们都知道,酒店的服务人员都是精挑细选出来的,无论形象还是自身素质都是较好的,而我们招聘的部分人员,看上去就令人不愉悦,业主当然会感觉不出酒店式的高

    公司在员工行为规范中要求员工上班穿工装,戴工牌,这本身也是服务业最基本的要求,但是,现在公司不能保证工装、工牌的及时发放和更换,一些岗位工装长期未更换,破旧严重,一些工牌遗失后得不到及时更换;这些简单的工作却往往得不到相关人员应有的重视,实在是不应该的。

    3、重培训而轻现场控制,重文件发放而轻制度落实

    对于服务业来说,培训当然应该摆在重要的地位,尤其是在海南,招聘工作受限,合格人员难以招到,因而培训工作作用更加重要,公司在这方面也算是比较重视了,尽管在培训内容和培训方式上仍有待完善,但基本保证了人员的入司培训要求。然而在工作中,人员素质低下,行为不规范以及业务生疏的现象仍然层出不穷,纠其原因,培训固然是一因素,但是现场监督不力更是最主要的原因。

    应该说,物业服务的技术门槛是很低的,没有太多的技术要求,但对人员的服务意识,精神状态以及服务技巧还是有较高要求的。然而意识、精神决不是靠上课培训能解决的,技巧也不是听节课就能掌握的,需要日复一日的磨练和不断的积累、总结。现场管理人员要随时随地向下属开展岗位培训,发现问题的时候就是培训的时机,而不能只是处罚。一线人员的服务状态应始终受到自己和直接上级的控制;

    现在,星级酒店的服务理念和服务管理被物业企业当作仿效的楷模,但我们知道酒店里的现场管理是非常注重细节而且严格的,从领班的全过程检查到酒店总经理的每日巡查,从班前会到班后会,使酒店的服务始终处于全员、全过程、全方位的控制当中。而物业服务由于受到地域、环境、成本的因素,尚不可能按照酒店管理模式进行管理,但是,如果我们的各级现场管理人员能够真正履行自己的职责,发挥其示范作用和督查作用,相信比任何专门的培训都有效,因为培训是有时间效力的,如果我们没有一个日常维持的机制,任何培训经过一段时间的消磨,都会忘得烟消云散的。

    从公司通过ISO9000认证到现在,我公司已建立了一套详尽的质量管理体系文件,并且仍在不断编写新的体系文件。但文件不是一定会形成制度的,如果各级工作人员不去学习文件,领会文件,执行文件,文件只是摆在案头、收进文件柜里的一件摆设。制度化是需要文件化的过程,但更是执行文化的过程,决不是为写而写,如果各级工作人员,尤其是公司高级管理人员可以不按公司文件执行,那么可以想象公司所谓的制度化会成何体统。

    4、对新颁法律法规研究不够,合同及制度隐患较多

    随着2010年9月1日国务院颁布的《物业管理条例》的出台,国家相继出

    台了一系列的物业管理相关法规或实施细则,这些法律法规在很多重要方面都做了调整或修改,尤其是一些强制性条款,关系到我们公司的是否守法经营,是否生存的大事。但是公司一直没有组织专门人员进行研究,查找问题,制定对策。比如说关于“业主临时公约”的责任主体问题,关于物业公司保安队伍的问题,关于车辆管理的问题,新的法规都有了新的解释,但公司仍然套用老的制度,老的合同,一旦发生法律纠纷,公司就会处于败诉的地位。

    5、山头主义严重,整体实力发挥不出来

    公司经过15年的磨砺,的确打造出了一批业内精英和专业带头人,这些人才具有较为敏锐的专业头脑,可以很快捕捉市场中的信息,但是,如果公司不是整合他们的专才,而是各拉大旗,各立山头,势必会使这种专业优势、人才优势消失贻尽,甚至会成为公司发展的阻力。

    二、质量管理工作的建议

    1、提高项目开发管理水平

    利用公司物业管理的优秀品牌,尽早介入房

    物业管理的建议尽早提供给开发商,避免因先天不足而导致的物业纠纷和管理缺憾。此业务需要公司在市场开发部门配备熟悉物业管理业务的相关专业人员,面向开发商开展早期物业顾问项目。

    将市场拓展部纳入质量管理体系,对项目开发进行全面质量控制,尤其是对新型项目必须制定项目计划书,对标书、合同、住户手册等服务承诺进行认真评审,密切关注项目开发动态,保证项目计划书的有效实施和顺利接管。

    2、质量体系的改进

    建议管理者代表不再兼任管理处主任,不能又做裁判又做运动员。

    质量管理部增加1名懂工程技术的管理人员

    3、资源提供部门必须保证必要资源的提供,不能只考核管理处的质量,不

    考核职能部门的质量,一线部门的质量问题大多出自于二线部门的不力或不作为,必须落实职能责任。

    4、强调现场管理和现场培训,对班组长(管理处主任)要赋予责任和权利,必须调动当班人员的全部热情,在每个细节上做好文章;应要求部门工作人员每月必须到现场办公1天,体会一线工作,找到本岗工作的出发点。

    5、对9000体系文件和公司其他文件尤其是对外发出的文本文件如住户手册、投标书、合同等进行认真审核,对与现行法律法规有矛盾或冲突的内容予以修改;

    6、公司应重视员工价值观、归属感,营造健康向上的企业文化。各类管理

    人员必须把对下属的支持当作自己的最高职责,只有让下属成长得更好,这个企业才充满活力。正常的沟通渠道应得到保证,各级领导应有计划的安排自己的活动,使公司内部信息通畅,气氛融洽,形成合力。