物业管理企业价值实现与持续经营(1)

物业管理企业价值实现与持续经营(1),物业经营管理,物业管理师考试真题,物业管理师考试试题, 国内物业管理行业是伴随着房地产市场化的出现和发展而不断成长的。我国目前的房屋管理大致可以分成四种模式：一是以街道办事处等为主成立辖区管理委员会等类似组织，对房屋进行管理，其机构与基层政府行政组织一致，重在突出地方政府的行政管理；二是城市房管部门成立的物业管理企业；三是比较稳定的国有大型企业实行单位自管的物业管理；四是按现代企业制度建立的、适合市场经济的、符合国际惯例的物业管理公司。前三种由于带有浓厚的计划经济色彩，已难以适应市场经济发展的需要。而第四种模式完全按市场经济规律运作，实行有偿服务，独立核算，自负盈亏，注重经济效益、社会效益和环境效益相结合，以发挥物业的最大功能、保值增值，创造整洁、文明、安全、舒适的（生活、工作）环境为目标，是物业管理行业发展的必然结果，所称的物业管理企业如无说明即指按此模式运作的企业。 

　　从物业管理服务所面对的客户特征以及未来的趋势来看，物业管理业务存在着三种运作方式：由客户自己做；客户委托具有一定资质的代理人做，包括局部的专项分包；以及按市场化整体委托给专业的物业管理企业。

　　（一）物业管理企业价值实现 

　　一、企业制度 

　　企业制度如果笼统地说，就是企业适应市场化的生产关系，包括企业的产权制度、经营制度、管理制度、监督制度、激励制度等等。企业制度受外部环境和内部环境两个方面影响。在外部环境方面，受当地市场化、市场秩序、政策、法制环境的影响。在内部环境方面，受企业产权制度、组织结构、经营决策、目标考核、企业文化以及科技水平等方面的影响。 

　　我国企业在法律上具有三种形式，即公司企业、合伙企业和独资企业。作为市场化运作的企业，必须具备财产支配、自主经营、一定的对外可承担民事责任等基本条件。国家对企业的设立形式、出资，企业承担的责任、义务，对企业的审查和注册制度等方面都有着相应的规定。对物业管理企业来说，虽然表面上看，可以采取任何一种企业制度，但无论是政府出于社会稳定、宏观调控考虑，还是某个项目的客户从物业长期正常使用等利益出发，或者是从企业所能够承担的风险来看，合伙制和独资企业从事物业管理服务都有着先天的弱势。 

　　近几年物业管理企业都在讨论国有企业改制，国家也在鼓励”抓大放小“，并出台了一系列相应的配套政策。企业改制既包括以国有制为主体的产权体制向国有产权局部或完全退出的产权变革，也包括企业内部管理机制、经营观念的变革。企业改制的目的是建立符合市场规律的科学的管理模式，即在遵守市场游戏规则的前提下，明确市场主体之间的关系，建立适应市场的企业战略，调整企业的组织结构，制定适合企业生存和发展的激励、考核、监督机制，进行管理、制度、技术或服务的创新，以企业长期发展为目标，站在客户的角度，关注客户的利益，抓好各项基础管理服务，诚信、专业、高效地提供服务。

　　二、企业文化 

　　企业文化是由企业管理者根据企业的战略竞争、经营管理等的需要，进行宣传、倡导并由企业员工实践而逐步积累的价值观念、企业精神和被外界所感知的企业风格，是一种被强化了的”无形资产“。企业各职能业务活动间的关系可以集中体现在企业文化中。企业在生存、发展、存续过程中，必须学会对外适应环境，对内实现一体化。在这个过程中所形成的行为方式，在企业内被全员认为是有效的，并由全员的每一个个体作为理解、思考和感觉事物是否正确的方式，同时影响和传授给新进企业的成员。 

　　企业文化由此包括了价值观、信念、礼仪、故事、语言、象征等构成因素。企业文化可以比做个人的性格，企业不同，意味着企业文化的不同，并有着相对的恒定性。企业品牌、知名度则成为企业外在的表现。正如文化的感受需要日积月累的体验，企业文化的形成亦非一朝一夕之功。

　　企业员工既是企业文化作用的客体，受企业文化的教育和引导，在理解企业的共同价值和行为方式时，按企业的要求进行思考和实践，同时，企业每一个成员的思想和行为所表现出来的共同特征又构成和创造了企业文化，成为企业文化的建设主体。企业文化需要企业全体员工的共同建设和维护。正因如此，企业文化相对于其他企业来说是难以复制的。 

　　企业文化既然渗透在企业的各个层面和部门，挖掘出企业内丰富的故事、语言和礼仪之中的基本价值观和信仰就不仅需要艺术，还必须同企业的战略相结合，并共同发挥作用。 

　　企业要长期保持优势，不仅必须重视企业文化，还应认识到企业文化本身可能给企业造成的阻碍。企业的信念可能会影响企业决策者的视线，使其对外部条件的变化难以察觉和迟钝，同时，过去行之有效的结果，使未来很容易固守这一文化。因此，企业文化对企业战略的影响，可以是优势，也可能是弱点，并影响企业战略的制定、实施和评价。良好的企业文化应能够使企业成员为了共同目标而共同承担义务，同时又必须有助于提高成员的能力和热情。 

　　由于企业文化对企业的经营决策有着显著的影响，企业必须在长期规划和战略制定中，对企业文化进行评价，是否是与企业发展相协调的企业文化。如果企业文化有优势，并同战略协调配合，则战略的实施比较迅速和容易。如果企业文化和新战略不相容，则战略的转变很可能无法达到，特别是企业试图改变战略方向时，更容易遇到困难。在企业转变或实行新战略时，为使企业文化与新战略相协调，管理者应明智、有效、及时地改变企业的主导文化。否则，企业文化的潜在影响将造成企业成员之间关系的混乱，最终干扰战略的制定和实施。对企业决策者来说，将企业看作是一个社会系统十分重要，企业的成败往往取决于企业战略和企业文化之间的关系。

　　物业管理企业由于本身的经营特征，即以服务于各物业客户的管理服务机构为主体的、相对恒定的客户及一定意义上相对稳定性的管理与服务，决定了企业必须重视和加强企业文化的正面引导和教育，使一线服务人员深刻理解并领会服务的内涵和作用，并贯穿在日常点滴的管理服务工作中，避免因重复性的工作带给员工的人性消极的影响，保持物业的良性运作和价值，在满足社会城市构成单元即物业项目的基本要求的同时，为社会的稳定和发展作出贡献。

www.fang668.com 　　三、人力资源

　　人力是一种比土地、机器、厂房更重要的资源。企业的运作首先是基于人这种生产要素来进行的。人力资源的管理离不开组织设计、招募、薪酬、激励、考核等几个方面。教育与培训，用于提升企业员工竞争力；医疗与保健等福利政策，关系企业员工队伍的稳定；招聘、淘汰以及高素质人才的引进制度，则关系到企业的人员结构和长期发展。要管好事，用好人，重视人力资本，使其发挥到极致，使收益大于投资，则必须对人力资源工作予以重视，并进行有效控制。企业需要建立人力资源战略，提高组织有效性，从而支持企业战略发展。

　　企业经营战略的实施基于组织结构和资本结合的有效程度。人力资本战略必须同组织结构结合在一起考虑，包括人员及通过培训、学习和工作经验积累所发展的能力和技巧，工作过程，管理结构，信息与知识，报酬等。

　　将具有能力的员工在正确的时间里放在正确的岗位上，使人力资本对企业业绩的影响最大化，才能正确地执行公司的战略，确保人力资源管理能够将可衡量的价值传递给全体员工。 构建人力资本战略首先是将事务性和战略性人力资源结合起来。除了目前认为的事务性的人力资源管理职责，创造出满足企业运作的人力资源基础，在业务部门和职能部门之间建立绩效合同。

　　人力资本战略结果可以用以下的量化指标来衡量：财务指标，包括人力资源费用、人力资源流程费用、劳动生产率；客户指标，包括客户满意度、员工满意度、员工接受度；流程指标，跨地域的统一化、人力资源项目实施周期、人力资源策略计划和评审通过的时间及行政流程时间，如咨询及事务性程序、一线经理用于人力资源管理发展与行政流程时间的比率；能力指标，人力资源自动化程度、人力资源员工表现改善程度、人力资源员工杠杆作用即人力资源人员数量和全部员工数量比率。

　　服务性行业的企业普遍存在的问题是人力资源管理人员对自身取得的成功程度普遍比一线管理人员对人力资源的评价高，即人力资源管理人员对自己的感觉过于良好，但对客户服务的导向却远远不足，这对许多人力资源管理发展初期的企业人力资源管理人员有着警示作用。

　　物业管理企业需把占企业多数的一线员工作为重点，在同企业的文化结合起来的前提下，最佳的方式是在以下四个方面做努力：训练员工关心和体谅客户、激励员工提供特别的服务、授权员工自行解决问题、奖励员工对客户的英雄式行为。

　　四、品质保障

　　业管理行业作为一种比较特殊的服务行业，其特殊性表现在：客户相对稳定；管理服务针对的是特定的区域；服务工作既包括公共区域的设备设施、环境绿化、消杀、安全等管理，也包括对单一客户提出的个性化需要的户内维修、养护等服务；涉及的专业多、服务内容比较宽泛，同外界接触面广；一线服务人员相对较多，现阶段仍属于劳动密集型行业。物业管理行业从服务的接受者来说，除了业主本人，也包括其亲属、朋友、同事或委托人、租用物业的客户以及物业管理企业的上游（如房地产开发企业）下游（各专业供应商）客户、相关的政府部门等，客户随时可以评价服务质量。因此，对现场管理、流程控制、监督检查的安排和运作也有着自身的特点，服务的质量通过持续的现场服务体现出来，后台的资源支撑必不可少，使得品质保障也就显得非常关键。

　　物业管理服务从性质上看，实质上是根据客户需求进行定制的无形的活动。即以物业本体及各种附属设施设备为依托，为客户或者为客户指定的财产和物品服务。在这里，服务人员帮助客户从事其想做却又不愿意亲自去做的事情，因此其结果和业绩完全取决于物业管理服务提供的活动是否满足客户需要。其设计和提供必须是基于以客户为中心进行的、以物业正常使用为基础的各种服务。[FS:PAGE]

　　由于服务本身的特点，其表现在客户面前的往往是个过程：边提供，边消费。如果发生问题或事故，只能做到某种程度的弥补。客户的要求是随机的，不可能事先预知，只能事先准备并随时调整，需随机应变，而且不同的客户需求存在差异，既有共性，又有相对性。服务结束时意味着质量已显现。因此，为了保证服务结果满足客户需要，符合质量要求，物业管理企业应建立自己的品质保障体系，在组织结构、职责、程序、过程、资源、计划和活动等方面进行控制，使之有效运作。品质保障体系可以是国际标准化质量体系，也可以是符合企业自身体制、满足客户物质方面和精神方面要求的管理体系。

　　为了检验服务质量，以达到维持和改进服务质量的目的，物业管理企业应该从服务的两个特性方面对服务质量进行测量，一是通过工具或方法的定量测量，包括感受得到的如等待时间、完好程度、语言、专业性等，以及不能观察到的如设备设施保养的过程、水质的卫生作业等。二是经过比较得出优劣的定性测量，如安全性、可靠性、卫生、方便、应答、水平、礼节、美化、可信性、完好程度、信用、沟通、联络等。 

　　物业管理作为一种服务，也就需满足功能性、经济性、安全性、时间性、文明性的要求。物业管理服务的专业不同，相应的质量重要程度也不同：如安全管理重在安全、及时，而维修重在功能、时间和舒适。 

　　物业管理中的品质保障就是基于以客户为中心的服务需要，包括对物业的房屋建筑及附属设施设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治，通过客户、信息、设施设备三个接触点，进行服务前、中、后的设计，确定质量目标，制定验收标准，使全员参与来实现。

　　品质保障的最终结果是使组织内部向管理者提供信任，在外部让客户或他方产生信任。品质保障能力证实了使客户、所有者、认证机构、政府、其他受益者产生信任的能力。在市场经济下，信任是非常重要的。在三种信任中，无论是人格信任（建立在亲属、同学等传统的信任基础上）还是专家信任（近些年来各种假大空的“专家”、“教授”早已损害了人们对所谓专家的信任），都不足让人们在今后数年内重拾信心，因此货币信任是企业、社会现阶段比较容易接受和认可的信任机制。这种信任是在合同的约定下，通过文件、记录以及对质量体系不断进行审核、评价和不断改进，来提供信任的依据。

　　五、风险控制

　　物业管理企业作为自主经营、自负盈亏、自担风险的企业，要想在市场经济下持续经营，必须经受得住形形色色内外部因素带来的风险： 物业本体各种设施设备的管理风险 

　　住宅区、大厦等物业都配置有不同功能和用途的各种设备，如中央空调系统、发电机组、高低压供配电设备、智能化消防设备、保安监控系统、电梯、自动扶梯甚至锅炉等等。这些设备设施是否正常使用关系到客户的基本生活与安全，同时由%www.fang668.com%于这些设备技术含量高、价值大，除了台风暴雨等自然灾害的影响，还包括人的因素影响，一旦出现大的故障，往往难以迅速恢复正常，对企业来说是最直接的风险。其次，物业管理服务涉及面广，各种设施设备都直接或间接关系到内外部客户，也关系到企业与客户的财产安全等方面，比如设备故障引起客户的人身损害，客户的抱怨未及时得到调节和处理发展到群诉、诉讼等等，这些因素对企业来讲也都是潜在的风险。 政策法规带来的风险 

　　对于各种与物业管理服务有关的政策法规、行业标准、技术规范等，如果企业未按照执行，或者新的法律法规出台后未及时调整，或者法规本身对物业管理企业可能带来的负面影响等，对企业来说都是风险。

　　各种风险的存在，直接或间接对企业正常经营造成影响，使企业可能承担相应的经济或法律责任，甚至威胁企业的生存，因此，必须加强对各种风险的管理和控制：

　　（1）首先是不要违反法律、逃避法律的约束，而是严格地按照法律的规定，将应该说清楚的事情尽可能在法律规定和允许的范围之内，用合同的形式加以描述和约定。这一点说起来似乎很容易，但往往在面对各种复杂问题的时候，企业的决策者、管理者以及执行者出于保护自身以及企业的角度考虑，使言行“走样”。为了避免事到临头才意识到风险的存在，物业管理企业必须事先对涉及到的各项与外界签署的书面文件进行梳理，对各种合同、协议进行论证，征询律师的意见，先做好对自身的保护。而对重大问题的处理在未有把握前必须拟订不违法的策略。说到底，就是首先要诚信守法。

　　（2）企业应成立专门的小组或委员会，对与企业经营相关的各种法律法规以及可能遇到的风险进行评估，制定应急方案和工作指引，专人负责跟踪与企业业务及经营有关的各种信息，及时对可能的风险进行判断，提交讨论，做出预防。

　　（3）对无法确定的风险，如自然灾害、无因管理等因素对管理服务所可能造成的风险，应考虑通过保险的方式来降低可能引起的损失。对涉及人员操作等因素所可能带来的风险，通过制度、培训、考核、检查等方式用严格要求来避免。

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